廣告業(yè)并購，特別是跨國廣告集團(tuán)對(duì)于本土廣告公司的并購，行業(yè)內(nèi)外都給予了一些美好的設(shè)想與期望：他們總是認(rèn)為通過并購這一資源重新整合的方式，可以提升并購雙方的整體實(shí)力，從而有利于廣告產(chǎn)業(yè)鏈的銜接與廣告人才的培育，但往往并購的實(shí)質(zhì)卻不如期望，并購之后的"水土不服"、"兩敗俱傷"，都是廣告業(yè)的現(xiàn)存常態(tài)。

　　現(xiàn)實(shí)與期望值之間遙遠(yuǎn)的距離，通常是因?yàn)閺V告業(yè)的并購關(guān)注焦點(diǎn)并不在公司的培養(yǎng)或是人才的培育上，而是在對(duì)利潤和業(yè)績的短視追求上。這主導(dǎo)了并購

　　短視籠罩的廣告業(yè)并購

　　廣告業(yè)并購，不論是跨國之間的合作，還是本土公司與本土公司之間的整合，其實(shí)，都存在著只考慮眼前盈利的短視通病。相比而言，可能跨國集團(tuán)并購行為的逐利意味更加濃厚。兼并者的并購動(dòng)機(jī)往往是在于短期利益，沒有思考人才與客戶的真實(shí)價(jià)值。

　　在廣告界，也許過去有出于購買人材和技術(shù)考慮的兼并，但是現(xiàn)在創(chuàng)始人或核心人物在并購不久就離職的情況也屢屢發(fā)生。并購很容意變質(zhì)為收購沒有核心靈魂的空殼廣告代理商。

　　也有些廣告集團(tuán)是為了收購廣告公司手中的某個(gè)或某些廣告客戶。假如跨國集團(tuán)只是一味試圖走捷徑以最快的速度去擁有客戶，而不考察原有公司擁有和維系客戶的根本原因，那么仍然無法規(guī)避廣告客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)。

　　所以，無論出資方看中的并購核心要素是創(chuàng)始人（人才）、工具、還是資產(chǎn)（資源），對(duì)于被并購的廣告公司的正確評(píng)估才是決定并購成敗的基調(diào)。

　　被并購或被收購的公司，并非像出售一般資產(chǎn)那樣一帆風(fēng)順。對(duì)于出售方而言，想清楚出售的目的，顯得尤為重要。

　　一般來說，業(yè)內(nèi)將廣告公司出售的主觀原因分為兩大類，一是套現(xiàn)，二是寄望于公司長遠(yuǎn)的發(fā)展和擴(kuò)張。如果是出于套現(xiàn)的利益考慮，可能失望會(huì)更大。在并購的審計(jì)過程中，還原的是廣告公司的真實(shí)價(jià)值和盈利能力。所有的售價(jià)在上市公司都按照"公開、透明、合法"的要求去核算真實(shí)成本，廣告公司的盈利可能會(huì)由原有的賬目數(shù)據(jù)40%-50%陡然降到15%或更低。再加上跨國集團(tuán)的并購都傾向于股權(quán)交換的方式，考慮到稅法的因素，一家成氣候的廣告公司能否成功變現(xiàn)，是需要打上問號(hào)的。

　　以擴(kuò)張為目的的廣告公司出售，也有著自己的辛酸血淚。原本寄希望于通過并購，能夠打通與國際廣告公司之間的壁壘，但是由于原本的作業(yè)形態(tài)對(duì)于適應(yīng)整合過程的本能抗拒，在沒有銜接上國際業(yè)務(wù)之前，自身的核心競爭力就已經(jīng)被削弱了。我所知道的例子中就不乏這種案例。

　　舉例來說，過去國內(nèi)公關(guān)公司在舉辦活動(dòng)時(shí)會(huì)聘用很多臨時(shí)工；在國際公司中，這種聘用還是要有正常的程序，比如健康證明、學(xué)歷數(shù)據(jù)等等。這種在國際公司視為合理，但在當(dāng)?shù)毓�司認(rèn)為不可能的事，會(huì)讓整個(gè)活動(dòng)的籌備工作陷入癱瘓。被購并與購并方，都有著各自的作業(yè)習(xí)慣，但是習(xí)慣的差異直接導(dǎo)致了工作的停滯與工作人員的抱怨。

　　廣告角色轉(zhuǎn)換的失敗，就會(huì)引起擴(kuò)張受阻后的失望。參與并購的雙方公司其公司文化整合若不能高度統(tǒng)一，被兼并公司就無法享受大型跨國集團(tuán)的資源，而只有少數(shù)的廣告并購才能做到雙方共享資源。無論Omnicom、Publicis還是WPP，雖然已經(jīng)貴為廣告業(yè)的巨頭，但是其通過并購直接獲利的，仍然是少數(shù)，根源還是在于并購雙方無法解決整合問題。

　　并購的風(fēng)險(xiǎn)還存在于并購過程的統(tǒng)籌。目前通行的并購做法是由集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)前期，而后期的整合過程是由CEO負(fù)責(zé)執(zhí)行。兩個(gè)部門之間，通常存在著統(tǒng)一協(xié)調(diào)的問題。CEO在管理兩家公司的過程中，不能因兼并方喪失雙方核心競爭力，又要貫徹公司的文化與概念。新的CEO應(yīng)盡量避免并購僅僅買到并購營業(yè)額與市場占有率、而失去了原有的品牌與特色。

　　橫亙?cè)诓①徶�前�?短視病"得不到根治，對(duì)于并購雙方而言，人才的培育問題還是顯得遙不可及。

　　本土公司的優(yōu)質(zhì) 兼并土壤與并購"三部曲"

　　以跨國廣告購并流程來說，通常都有著專門的并購小組。其根據(jù)當(dāng)?shù)刈稍児�司輔助報(bào)告，來了解并篩選出有意向的廣告公司。然后會(huì)計(jì)部門或是專業(yè)會(huì)計(jì)公司就會(huì)根據(jù)被并購公司的合理賬目、營收能力等列出購買比例和條件，經(jīng)過雙方的談判與博弈，從而決定并購的結(jié)果。

　　當(dāng)買賣雙方的并購方式確定之后（通常有全資收購和注資股份這兩種方式），并購就進(jìn)入到了實(shí)質(zhì)階段，這個(gè)階段大致分為三個(gè)層次：行政合并、系統(tǒng)輸入、資源共享。

　　嚴(yán)格意義上來說，并購帶來的資源（業(yè)務(wù)資源、人才資源等等）要等到并購進(jìn)入第三階段——資源共享時(shí)期才能實(shí)現(xiàn)。但是，一般在第一階段行政合并時(shí)，雙方就嘗到了挫敗的滋味。所以很多人才和業(yè)務(wù)資源的互利成長都沒有辦法達(dá)成。

　　廣告業(yè)，作為一種文化產(chǎn)業(yè)，有著鮮明的地域和人文特質(zhì)。特別是跨國廣告集團(tuán)收購本土廣告公司的時(shí)候，水土不服的情況尤其容易出現(xiàn)。此時(shí)，光是第一階段的行政合并就會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間與精力。

　　例如，不同廣告公司原本有著各自的員工福利待遇體系，一旦并購?fù)瓿芍�后，被并購的廣告公司的員工保險(xiǎn)、薪資、福利等等，都需要與集團(tuán)取得一致，而這種調(diào)整，就牽扯到被并購公司的員工成本；當(dāng)員工的福利待遇問題得到妥善解決之后，又會(huì)遭遇到運(yùn)作體系不同的障礙，被并購公司在作業(yè)形態(tài)的轉(zhuǎn)換過程中，光是磨合行政合并與系統(tǒng)輸入就耗時(shí)冗長。

　　順利和愉快，對(duì)于廣告業(yè)并購，還是有點(diǎn)過于奢望了。

　　相對(duì)于國際性廣告公司的購并，作為土生土長的中國廣告公司，兼并雙方的產(chǎn)業(yè)狀態(tài)都是相當(dāng)接近的，比較不會(huì)發(fā)生跨國收購引發(fā)的種種水土不服。說著同樣的廣告語言，有著相同的知識(shí)體系與文化觀念，業(yè)務(wù)的范疇也趨于接近。在這種環(huán)境之下的廣告業(yè)本土并購，更類似于資源交換，有利于雙方的長遠(yuǎn)發(fā)展和人才培育。

　　對(duì)于成長到一定階段的中國廣告業(yè)先行者——廣東省廣與藍(lán)色光標(biāo)，通過交換股權(quán)的方式來進(jìn)行資源擴(kuò)張。它們接近的廣告作業(yè)系統(tǒng)，更容易走過行政合并與資源共享的步驟。也就是說，在廣告業(yè)并購之后的人才培育領(lǐng)域上，本土的廣告公司更具有優(yōu)勢。

　　但是國內(nèi)廣告業(yè)的相互兼并，最大的問題是，沒辦法在對(duì)方的身上學(xué)到國際性的知識(shí)和作業(yè)體系，這就變成很多想更上一層樓的公司擁有者最大的疑慮。單純的業(yè)務(wù)擴(kuò)張或合作，是不是這些廣告公司想要的呢？

　　對(duì)于廣告業(yè)并購，從表面看，不乏美好的成分。但是從廣告行業(yè)的整體發(fā)展來判斷，不可否認(rèn)，并購在廣告業(yè)并不成熟。無論是國際廣告巨頭，還是本土廣告巨鱷，對(duì)于并購，仍然要清醒而又謹(jǐn)慎，才能在這條披荊斬棘的道路上，盡早到達(dá)人才培育的彼岸。